Vissa hävdar att den globala handelns djärva dagar är över – att framstegen nu bromsas av försiktighet. Vi tror inte att detta är fallet. Framstegen tillhör fortfarande dem som ser längre, som anpassar sig snabbare och vågar sträcka sig längre. Den ständigt ökande riskbilden tvingar stora företag att vidareutveckla sina analytiska modeller, anta nya verktyg – ofta sådana som ger information i realtid – och i många fall ompröva hela sin strategi. Hur kan stora europeiska företag lyckas i denna situation? Här delar ledande befattningshavare och partners med sig av sina perspektiv från Coface Country Risk Conference 2026.
Deltagande experter:
- Estelle Brachlianoff, VD för Veolia
- Jean-Dominique Senard, styrelseordförande för Renault Group
- Xavier Huillard, vd för Vinci
- Sandra Sancier-Sultan, senior partner på McKinsey
När det gäller riskbedömning ser bilden ut att vara mycket likartad år efter år för stora företag.
I över fyra år har geopolitiska risker klart rankats högst bland de tre största hoten som identifierats av företagsledare, före både tekniska risker (som också kan utgöra en möjlighet, se avsnittet om AI) och risker relaterade till energiomställningen,
förklarar Sandra Sancier-Sultan, Senior Partner, McKinsey.
En möjlig positiv effekt av detta är att en fortsatt volatil och oförutsägbar miljö har bidragit till att bygga upp en form av motståndskraft hos ledningsgrupperna i multinationella företag. I praktiken har detta stärkt deras förmåga att anpassa sig snabbt.
Slutet på den ”lyckliga globaliseringen”
Samtidigt har de senaste händelserna, såsom kriget i Ukraina, handelskonflikter och upplösningen av gamla allianser, förändrat företagens förhållande till geopolitiska risker.
”Dessa risker har utan tvekan blivit mer intensiva”, säger Xavier Huillard, vd för Vinci, som har lång erfarenhet av krishantering. ”Vi har varit verksamma i Afrika i över 90 år, där statskupper tyvärr inte är ovanliga.
För Jean-Dominique Senard, ordförande för Renault-koncernen, går förändringen ännu djupare: ”Vi har gått från en era av ’lycklig globalisering’ till en era av ’konfrontation mellan block’, där varje block består av länder som är ’relativt homogena ekonomiskt, politiskt och militärt’.
Konsekvenserna är många:
- politiska åtgärder med stora ekonomiska återverkningar
- strategier för att säkra tillgången till kritiska resurser såsom sällsynta jordartsmetaller
- ensidig uppsägning av avtal med tidigare nära allierade
- försvagning av principen om fri företagsamhet
- ökad risk för viktiga internationella handelsvägar
Vi verkar nu i en extremt komplex värld, där även mindre geopolitiska händelser kan hota affärsverksamheten,
avslutar Jean-Dominique Senard.
Multilokala aktörer
Vissa företag är mindre utsatta, beroende på vilken typ av verksamhet de bedriver.
”Vi tillhandahåller viktiga tjänster, och efterfrågan är därför fortsatt hög i alla länder där vi är verksamma”, säger Estelle Brachlianoff, vd för Veolia, som nyligen genomförde ett förvärv i USA till ett värde av 2,6 miljarder euro. Den nya makroekonomiska och geopolitiska situationen har dock fått konkreta konsekvenser för den operativa och strategiska ledningen i de flesta organisationer.
Tiden för detaljerade femårsplaner är över,
påpekar Sandra Sancier-Sultan.
I en värld som präglas av upprepade chocker har flexibilitet blivit ett absolut krav. Många företag väljer därför mer decentraliserade verksamhetsmodeller.
”Att vara en multilokal aktör ger oss den flexibilitet vi behöver för att uppnå våra mål”, säger Brachlianoff, samtidigt som hon betonar vikten av ”diversifiering som en riskreducerande åtgärd”.
Men detta är inte utan fallgropar. ”Vi måste vara försiktiga så att vi inte sprider oss för mycket”, varnar hon.
Xavier Huillard tillägger att ”en hög grad av decentralisering inte får ske på bekostnad av enighet och samordning”. En god och stabil ledning är avgörande här, med ledare som kan behålla ett kallt huvud och inte överreagera på varje chock.
"Om omständigheterna kräver det måste företaget kunna vända snabbt – utan dramatiska konsekvenser", säger Huillard. De västerländska företagens tillbakadragande från Ryssland under de senaste åren har visat att detta långt ifrån är ett teoretiskt scenario.
Hålla rätt tempo
I en tid av fortsatt osäkerhet kan det vara frestande att skjuta upp större initiativ tills situationen blir tydligare. Detta är dock inte ett alternativ för ledande befattningshavare i stora företag.
"Den största risken är att inte göra någonting", säger Estelle Brachlianoff. "Det är avgörande att hålla rätt tempo." Denna åsikt delas av Renault-koncernen, som betonar vikten av kontinuerlig innovation- och att anamma bästa praxis från andra marknader – däribland Kina. Där har företaget hämtat inspiration till produktionsmetoder som har bidragit till att sänka kostnaden för den nya eldrivna Twingo-modellen, som tillverkas i Europa och kostar mindre än 20 000 euro.
Artificiell intelligens: stora möjligheter – ojämna framsteg
Även om många ledare är medvetna om de sociala konsekvenserna av en utbredd användning av artificiell intelligens, ser de flesta denna tekniska revolution främst som en möjlighet. ”AI kommer att skapa en betydande efterfrågan inom bygg- och infrastruktursektorn, särskilt för datacenter, och leda till omfattande omstruktureringar som ofta resulterar i ökat värdeskapande”, säger Xavier Huillard.
”AI kommer att göra företagen mer effektiva”, tillägger Estelle Brachlianoff.
Enligt Jean-Dominique Senard kan produktivitetsvinsterna och kvalitetsförbättringarna också ge Europa en verklig möjlighet att komma ikapp Kina.
Trots detta är det bara en minoritet av de stora företagen som har gjort betydande framsteg i praktiken. Enligt McKinsey har endast cirka 10 procent gått från pilotprojekt till en bredare implementering av AI, och även då är det ofta begränsat till vissa delar av organisationen.
Många ledande befattningshavare är kritiska till hur mycket de har investerat i IT utan att hittills se tydliga, mätbara resultat,
påpekar Sandra Sancier-Sultan.
> Se hur Renault-koncernen har samarbetat med Coface i över 50 år för att hantera risker
